De menselijke kant van BI

Ik werk nu zo’n twintig jaar in BI. En als ik terugkijk op die jaren, dan is er ongelooflijk veel veranderd. Dashboards die vroeger een dag kostten om te maken, staan nu binnen een uur. Data die vroeger onbereikbaar was, is nu met een paar klikken te ontsluiten. Visualisaties die vroeger experimenteel waren, horen nu bij de standaard. En zo kan ik nog wel even doorgaan.

Dat is echte vooruitgang. Niet alleen technisch, maar ook in wat je ermee kunt. Beslissingen waar vroeger vooral op gevoel werd gestuurd, kunnen nu onderbouwd worden. Ontwikkelingen die vroeger pas maanden later zichtbaar werden, zie je nu terwijl ze gebeuren.

En toch. Als ik kijk naar hoe mensen met al die mooie informatie omgaan, dan zie ik iets dat over die twintig jaar nauwelijks veranderd is. De techniek verandert continu, maar hoe een manager of een zorgverlener de informatie een plek geeft in het dagelijks werk, dat is verrassend stabiel gebleven.

Dat viel mij een tijdje geleden pas goed op. En toen ik er langer over nadacht, begon er iets te schuiven in hoe ik mijn eigen vak zie.

Welkom bij Data met impact. De podcast over de zin en onzin van data, mensen en techniek. Ik ben Jeroen Buisman, en met InfoReports help ik organisaties in het maatschappelijk domein, zoals ziekenhuizen, zorginstellingen en onderwijs, om grip te krijgen op hun informatie.

In de eerste vier afleveringen heb ik het gehad over aannames, over de tirannie van KPI’s, over datakwaliteit, en over wat ik de Datafilosoof noem. Vier onderwerpen die op het eerste gezicht los van elkaar staan, maar die stuk voor stuk naar dezelfde kant van ons vak wijzen. De menselijke kant.

Vandaag wil ik die menselijke kant expliciet maken. Want BI is voor een groot deel een mensenvak, ook al lijkt het technisch. En als je dat doorziet, verandert er iets in hoe je je werk inricht.

Laat ik beginnen met een observatie die misschien herkenbaar is voor BI-collega’s die luisteren.

Er worden in organisaties prachtige dashboards opgeleverd. Met veel aandacht gebouwd, met afgestemde definities, met visualisaties die kloppen. En vervolgens kijk je een tijdje later, en zie je dat het gebruik achterblijft bij wat je verwachtte. Mensen vinden het mooi, ze snappen de cijfers, en het speelt een kleinere rol in hun werk dan je misschien had gedacht.

Daar zit een patroon achter dat het waard is om goed te bekijken.

De reflex, ook die van mezelf soms, is om te denken dat er nog iets aan het dashboard moet. Dat de visualisatie niet helemaal aansluit, of dat er misschien nog een filter bij moet. Dat het iets toegankelijker kan. Dat er betere toelichting bij moet.

Dat is soms terecht, en soms leidt het tot echte verbetering. Maar het patroon blijft ook bestaan in situaties waar het dashboard op zich prima in elkaar zit. En dan zegt dat iets over de aanname die er onder de reflex zit.

De aanname is dat mensen dashboards intensief gaan gebruiken als die maar goed genoeg zijn. Alsof de ideale manager iemand is die elke dag een half uur in een dashboard zit, doorklikt, filtert, patronen zoekt. En dat we dus moeten zorgen dat ons dashboard dat gedrag mogelijk maakt.

Dat beeld klopt voor BI-ers. Wij werken zo. Maar voor bijna iedereen voor wie we bouwen, werkt het anders.

Nou is er wel verschil in hoe mensen met informatie omgaan. Je hebt echte powerusers. Niet de BI-ers die de systemen bouwen, maar de mensen die er intensief in graven, zelf analyseren, doorklikken, en echt gevoel voor de data ontwikkelen. Dat is een relatief kleine groep. Daarnaast zijn er de cijfermensen: mensen die van nature gewend zijn om met cijfers om te gaan, die er veel mee bezig zijn, maar voor wie het zelf analyseren en doorklikken niet hun primaire taak is. En dan heb je een veel grotere groep: mensen voor wie informatie echt ondersteunend is aan hun werk. Managers, maar ook medisch specialisten, teamleiders, afdelingshoofden. Iedereen in een sturende positie. Voor hen is informatie geen doel, maar een middel om hun eigen werk te kunnen doen.

Deze aflevering gaat vooral over die laatste groep. Want dat is verreweg de grootste groep gebruikers van ons werk, en tegelijkertijd de groep die we als BI-ers het minst goed in beeld hebben.

Wat ik steeds beter ben gaan zien, is dat BI-ers en de mensen in die sturende positie fundamenteel ander werk doen.

BI-ers zijn mensen die blij worden van cijfers. Van lijstjes. Van visualisaties. Van een goede draaitabel, of van een query die ineens iets laat zien wat niemand eerder had opgemerkt. Dat is logisch, want anders waren we niet in dit vak terechtgekomen. Wij zijn hier gaan werken omdat we informatie leuk vinden. Het is ons werk, en een beetje ook onze hobby.

Een manager doet heel ander werk. Financiële managers misschien uitgezonderd, die hebben van nature affiniteit met cijfers. Maar de meeste managers, in de zorg, in het onderwijs, of waar dan ook, zijn manager geworden omdat ze kunnen aansturen. Kunnen samenbrengen. Conflicten kunnen oplossen, knopen kunnen doorhakken, politiek kunnen bedrijven.

Ze denken na over beleid, en over hoe dat beleid zijn weg vindt naar het dagelijkse werk. Ze wegen af wat belangrijker is: kwaliteit of snelheid, wat we nu doen of wat we volgend jaar doen, patiëntbelang of financieel resultaat.

En daarnaast moeten ze ook nog sturen op budget, op verzuim, en op bezetting. Dat komt er allemaal bij. Informatie is een van de vele dingen waar ze mee bezig zijn. Niet het belangrijkste. Gewoon een van de vele dingen.

Daar zit de asymmetrie. Voor ons is informatie het werk. Voor een manager is informatie input voor het werk. Wij besteden er acht uur per dag aan. Een manager heeft er misschien twee uur per week aan, en in een drukke week helemaal niet.

Dat is gewoon hoe de rollen verdeeld zijn. Wij zijn specialisten in cijfers. Zij zijn specialisten in alles behalve cijfers. En die twee werelden moeten samenwerken, maar ze werken verschillend.

Als je dat eenmaal ziet, verandert er iets. Dan ga je je werk anders insteken.

Als de gedachte is dat mensen meer in hun dashboard zouden moeten zitten, dan is een logische reactie om het dashboard aantrekkelijker te maken. Meer filters. Meer doorklikmogelijkheden. Een extra visualisatie die in één oogopslag laat zien waar er iets opvallends gebeurt. Je maakt de stap naar de gebruiker zo klein mogelijk.

Wat je vaak ziet gebeuren is dat je het daarmee juist ingewikkelder maakt. Een dashboard met vier visualisaties is overzichtelijk. Eentje met twaalf visualisaties is een puzzel. Elke filter vraagt een beslissing van de gebruiker. Elke doorklik is een pad om van af te dwalen. We stoppen er meer in, in de hoop dat er iets blijft hangen. Maar voor iemand die niet dagelijks met cijfers werkt, wordt het daardoor zwaarder.

Iets vergelijkbaars gebeurt met het aantal dashboards. Een HR-manager krijgt er een over verzuim. En eentje over bezetting. En over werving. En over functioneringsgesprekken. Vier dashboards voor vier onderwerpen. Vanuit ons perspectief is dat netjes gescheiden. Vanuit een manager die eens per maand wil weten hoe het ervoor staat, is het vier keer inloggen en vier keer de draad oppakken.

En dan is er nog de neiging om te compenseren met uitleg. Toelichtingen, legenda’s, handleidingen, trainingen. Als ze het maar snappen, dan gaan ze het gebruiken. Maar daar zit een aanname onder die vaak niet klopt. Managers snappen het meestal prima. Ze begrijpen de cijfers wel. Ze kiezen er alleen voor om hun tijd anders te besteden.

Al die reacties hebben iets gemeen. Ze gaan uit van het idee dat meer informatie het antwoord is. Meer, duidelijker, completer, mooier. En daarmee proberen we van de manager een kleine BI-er te maken. Iemand die zelf de tijd neemt om te duiken, te analyseren, patronen te zien.

Dat past niet bij hun werk. Hun werk vraagt andere dingen.

Wat dan wel?

Voor mij zit er een woord onder dat ik belangrijk vind: dienstbaar. Je werk als BI-er is niet om een dashboard op te leveren. Je werk is om ervoor te zorgen dat de manager beter kan sturen. Dat is iets anders.

Als een dashboard het best werkt om te kunnen sturen, dan lever je een dashboard. Als een wekelijkse mail met de drie belangrijkste cijfers beter aansluit, dan is dat je product. Als een kort gesprek van tien minuten vlak voor het MT-overleg het meest oplevert, dan plan je dat in. Als een seintje op het moment dat er iets verandert het beste past, dan bouw je dat.

De vorm is volgend. De sturing is leidend.

Dat klinkt als een open deur, maar in de praktijk is het vaak andersom. BI-afdelingen meten hun succes aan het aantal dashboards, aan de hoeveelheid data die is ontsloten, aan de functionaliteit die is toegevoegd. Terwijl de echte maat is: nemen mensen dankzij ons betere beslissingen dan zonder ons? Daar zou het gesprek over moeten gaan. En dat is een moeilijker gesprek, omdat het minder tastbaar is.

Er zit wel een nuance in dat woord dienstbaar waar ik expliciet op in wil gaan. Want dienstbaar zijn is niet hetzelfde als alles uitvoeren wat iemand vraagt. Die valkuil is net zo groot als de andere kant.

In aflevering een ging het over aannames. Over dat je als BI-er moet doorvragen, omdat de vraag die gesteld wordt vaak niet de vraag is die iemand eigenlijk bedoelt. Die boodschap lijkt op het eerste gezicht te botsen met dienstbaarheid. Aan de ene kant: geef iemand wat die nodig heeft. Aan de andere kant: geloof niet meteen wat iemand zegt nodig te hebben.

Maar die twee gaan prima samen. Dienstbaar zijn is: iemand geven wat die nodig heeft. En dat is niet altijd hetzelfde als wat er gevraagd wordt. De manager die vraagt om een dashboard met dertig KPI’s, wil waarschijnlijk gewoon overzicht. De manager die vraagt om real-time data, heeft misschien veel meer aan één helder verhaal per week, maar dan wel met actuele data, want waarschijnlijk was de frustratie dat de aangeleverde data een dag oud was.

Je werk is om het verschil te zien tussen wat gevraagd wordt en wat iemand eigenlijk wil bereiken. En om daar vervolgens iets bij te leveren dat echt past. Dat vraagt om doorvragen, om meedenken, soms om weerwoord bieden. Dat is actieve dienstbaarheid. Niet “u vraagt, wij draaien”, maar “u vraagt iets, laten we samen uitzoeken wat je precies nodig hebt”.

Ik heb een formulering die ik te pas en te onpas gebruik, en die hier op zijn plaats is. De juiste informatie, op het juiste moment, bij de juiste persoon. Drie schijnbaar eenvoudige voorwaarden voor goede stuurinformatie.

De juiste informatie betekent niet alles wat kan, maar precies wat helpt bij de beslissing die voor ligt. Iemand die moet beslissen over capaciteitsuitbreiding heeft andere informatie nodig dan iemand die zich buigt over verzuim. Alles in één overzicht stoppen is een reflex van BI-ers. Iets weglaten, dat is het echte werk.

Het juiste moment wordt misschien wel het meest onderschat. Een dashboard dat altijd beschikbaar is, klinkt goed. In de praktijk betekent het dat de manager zelf moet bedenken wanneer het moment daar is om te kijken. En dat loopt vaak niet als verwacht. Informatie op het juiste moment betekent: het komt bij je op het moment dat het telt. Niet eerder, niet later. Vlak voor het MT-overleg. Aan het einde van de week. Op het moment dat er iets in beweging komt. Timing is waarde.

De juiste persoon betekent dat dezelfde informatie voor verschillende mensen een verschillende waarde heeft. Een directeur heeft andere vragen dan een teamleider. Een beleidsmaker heeft andere vragen dan een operationele manager. Wat voor de een cruciaal is, is voor de ander ruis. Dat weten we als BI-ers wel, en toch leveren we in de praktijk vaak hetzelfde overzicht voor verschillende doelgroepen. Omdat het efficiënter is. Omdat we denken dat de ontvanger zelf wel filtert. Dat kan vaak, maar dan vragen we inspanning van iemand die die inspanning in iets anders kwijt wilde.

Als je deze drie voorwaarden serieus neemt, verandert je werk. Een dashboard dat altijd klaarstaat, is dan minder vanzelfsprekend waardevol dan het lijkt. Het is er wel, maar het raakt de sturing niet op het moment dat het telt. De waarde zit in die drie voorwaarden samen. Al het andere is bijvangst.

Laat ik even terug naar de kern.

Als je meegaat in wat ik tot nu toe heb gezegd, dan is ons vak iets anders dan vaak wordt aangenomen. Het is niet bouwen. Het is niet visualiseren. Het is niet ontsluiten. Dat zijn dingen die we doen, maar ze zijn niet de kern.

De kern is dat de organisatie beter kan sturen. Dat managers op hun eigen niveau, met hun eigen werk, betere beslissingen kunnen nemen dan zonder ons. Dat het hoofd zorg een goede reden heeft om ergens wel of niet mee te beginnen. Dat de directie beweging ziet voordat die urgent wordt. Dat teamleiders weten waar er iets schuurt in hun team.

In de eerste aflevering had ik het al eens over informatieproducten. Alle vormen waarin we data presenteren om een beslissing mogelijk te maken. En dat zijn er veel meer dan dashboards alleen. Een mail met de belangrijkste cijfers. Een gesprek voorafgaand aan een overleg. Een seintje op het moment dat er iets in beweging komt. Een uitdraai van een halve pagina voor een externe toezichthouder. Allemaal informatieproducten. Allemaal vormen waarin ons werk waarde krijgt.

De vorm volgt op wat er nodig is. De sturing bepaalt wat we maken.

Dat maakt onze rol breder dan soms wordt gedacht. Een sterke BI-er is niet alleen iemand die goed is in SQL. Dat helpt, en het is belangrijk, maar het is niet genoeg. Een sterke BI-er begrijpt het werk van de mensen voor wie hij of zij bouwt. Kan zich verplaatsen in de druk waaronder iemand staat, in de afwegingen die gemaakt moeten worden, in de informatie die bij die afwegingen echt past.

Dat ligt dichter bij adviseur dan bij bouwer. Dichter bij luisteraar dan bij leverancier. En, om terug te grijpen op de vorige aflevering, dichter bij filosoof. Want wie echt wil begrijpen wat iemand nodig heeft, moet eerst goed luisteren en doorvragen.

Ik wil afsluiten met een vooruitblik. Want als je je werk zo inricht, als je echt dienstbaar bouwt aan het sturen van de organisatie, dan gebeurt er iets. Niet meteen, en niet overal, maar langzaamaan.

Managers gaan ervaren dat ze geholpen worden. Niet overladen met informatie, maar bediend met wat ze kunnen gebruiken. Dat voelt anders. Ze krijgen minder het gevoel dat ze cijfers moeten uitpluizen. Ze krijgen meer het gevoel dat de informatie voor hen werkt, in plaats van andersom.

En op het moment dat mensen gaan merken dat wat ze krijgen aansluit bij wat ze aan het doen zijn, dan ontstaat er iets dat je niet koopt met een licentie. Vertrouwen. Niet vertrouwen in een tool, maar vertrouwen in de informatie zelf, en in de mensen die die informatie leveren.

Daar gaat de volgende aflevering over. Hoe bouw je als organisatie een cultuur waarin mensen hun eigen cijfers geloven? Waarin discussies niet meer gaan over wie gelijk heeft, maar over wat we nu gaan doen? Dat thema pakken we de volgende keer op.

We komen aan het einde van deze aflevering.

BI is grotendeels een mensenvak, ook al ziet het er technisch uit. De techniek is de afgelopen jaren flink vooruitgegaan, en die vooruitgang is reëel. Maar de onderliggende vraag verandert daar niet door. En die vraag is: hoe help ik iemand die geen BI-er is, maar wel moet sturen?

Het antwoord zit niet in meer functionaliteit. Het zit in een andere houding. Dienstbaar. Faciliterend. Gericht op wat iemand nodig heeft om te sturen, niet op wat wij als BI-ers leuk vinden om te bouwen. Met het besef dat informatie voor de meeste mensen geen doel is, maar een middel. Dat ze andere dingen aan hun hoofd hebben. Dat het aan ons is om hun werk lichter te maken, niet om hun aandacht op te eisen.

Als je zo werkt, lever je soms iets kleiners op dan je had kunnen bouwen. Een kortere mail dan je zou willen sturen. Een gesprek in plaats van een rapportage. Dat voelt misschien als minder werk, terwijl het eigenlijk meer is. Want je hebt iets afgeleverd dat gebruikt gaat worden. Niet omdat het mooi is, maar omdat het past.

En dat brengt me bij de kern van waar het in deze podcast elke keer over gaat. Data geeft antwoorden. Maar die antwoorden hebben pas waarde als ze iemand helpen die op dat moment iets moet beslissen. Of dat lukt, hangt af van hoe goed we zijn in het begrijpen van de mens aan de andere kant.

Want onthoud: een goed antwoord begint altijd met een betere vraag.

Bedankt voor het luisteren. Vond je deze aflevering nuttig? Deel hem dan met iemand voor wie dit herkenbaar is. En als je zelf een goed voorbeeld hebt van hoe dienstbaarheid in jouw werk vorm krijgt, laat het me weten op LinkedIn. Ik ben benieuwd.

Wil je weten hoe wij bij InfoReports deze houding in de praktijk brengen? Kijk dan op inforeports.nl. Tot de volgende keer!